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廣告公司的經營（下）
作者：佚名 時間：2004-11-29 字體：[大] [中] [小]
3. 行業成功的因素是什么？
我認為很多全世界有名的公司（包括奧美）之所以成功，事實上只有一個因素，就是這個廣告公司必須有好的創意作品。這個道理很簡單，因為你的廣告作品在市場上有效，客戶的生意就會增長，他會花更多的錢在這上面，你的收入就會增加。其它的客戶看到某一個品牌做好了，會問是哪家廣告公司做的，他就會來找你。
一家廣告公司的創意作品只有效是不夠的，它必須同時有社會的影響力。它可能會得獎，可能會被報紙談論，逐漸地，會有很多人注意到你的公司，好的員工會想要加入你的公司。比如奧
廣告公司經營是一件很單純很單純的事，只要你能夠做到這一點，你的公司就會成功，創意是廣告公司的生命。
但要想把這些事情做好，那你就必須要有正確的、好的員工加入。
這就是一個大問題，到底什么才是正確的？在奧美我們經常講5種特性：第一是奧美人必須要有好奇心。我看到一個不好的現象，有些4A公司的人只生活在他的公司里面，然后用公司里的團隊來判斷提給客戶的東西，這是很可怕的事情。因為我們訴求的對象是很多樣的，尤其是中國這么大，如何去判斷你所訴求的對象？廣告公司的人必須具有很強的好奇心。每個人有不同的方式去培養和滿足好奇心，我認為不錯的方法是持續不斷地去看一些小說，小說經常把最根本的東西闡述得最好。對奧美人的第二個要求是必須要有豐富的知識，這點就不多說了。第三是必須要有團隊的能力，因為廣告公司的作業基本上都是靠團隊來做。第四就是必須要有開創性，就是有能力產出能幫助客戶生意的想法，不只是幫客戶去做傳播。最后一點是必須要有彈性，廣告公司是一個小災難不斷的行業，時而被客戶罵，時而客戶變動，時而我們執行作業的環節出了問題，會有許多點點滴滴的東西讓你有挫敗感。但是遇到挫折時，你必須要有能力很快地恢復過來，所以是需要有彈性的。同時要小心，在這個行業做久了之后，這些小災難及不斷的挫折會成為你生活的一部分，你就沒辦法去其它行業做了，因為其它行業相較之下，沒有那么多的小災難。這就是我們所講的，做廣告必須有一部分的血是壞掉的，才會在這個行業繼續做下去。這些是奧美對人的要求原則。
原則是很容易講的，最大的問題是你如何分辨。 記得我們的創辦人大衛·奧格威先生在30年前曾經講過，奧美發展得還不錯，創意不錯，培訓也不錯，但是唯一有一件事情基本上沒有進步過，就是如何找到好的人，包括怎么面談，怎么發掘正確的人，請他進奧美。 到現在為止我覺得我們也沒什么進步。我們曾尋求很多專家、學者的幫助，形成一些方法，但是收效不大。廣告這個行業，你可以講原則，但是真正面對判斷的時候，還是只能靠直覺，這是很大的風險。以我個人的經驗來說，20多年里，我招了很多人，我的失敗率大概是５０％，所謂成功就是說他繼續在這個行業呆下去，即便不在奧美，去其它公司也做得不錯，我找１0個人約有5個人是判斷錯誤的。假設我能夠降低我的失敗率，10個人中有8個是正確的話，我相信奧美今天絕對不是現在的局面。所以必須在經營管理上想辦法去降低這種困難。
如何做呢？試用期是非常重要的。你沒有辦法靠幾次面談來判斷他是否正確，必須靠試用。試用期有三個月, 也有六個月，因人而異，但試用必須嚴格地去執行，必須事先就溝通清楚。然后設法做到這個公司只有二種人（沒有第三種人），一種人是要被解雇的，另一種人是要很積極地去培養的，看他的能力，看他的發展，你幫他規劃，讓他有不同的培訓，讓他把他的工作做好。當然這是比較理想的狀態。如果你是主管或是廣告公司的經營者，想想看，你的公司是什么樣的？可能大部分人處在一個搞不清楚他究竟是該被解雇還是不能被解雇的模糊地帶，如果你能夠減少處于這一模糊地帶的人，你的公司一定是一個好公司。
解雇在廣告公司是非常非常關鍵的，因為在解雇人的時候你就會很清楚示范出你要找的是什么樣的人。我個人有一次慘痛的教訓，是在國泰建業廣告公司（臺灣奧美的前身），國泰建業是當時臺灣至少前十名的廣告公司，是臺灣一個很大財團的子公司，這個集團公司做房地產、金融、保險、食品等各種各樣的行業，所以國泰建業根本就不需要做集團外的生意，因為集團內的工作都做不完。那時我被要求加入的時候，那家公司的企業文化跟銀行一樣，雖然是做廣告，但那里的人的長相、在公司里面走路的樣子都跟銀行的人差不多。我覺得很奇怪：這個公司怎么能夠生存呢？因為他的客戶不會把他開除，他的客戶都是集團內的。那時他們找我去，同時還有一個副總，當時80人的公司，大概半年之內我們開除了60個人，又補進來約40人，第二年我們的公司翻轉過來了，變成一個真正的廣告公司。整個過程很辛苦，還有人找黑社會的人來威脅我們，但你不能怪他們，他們已經呆了十年沒有人告訴他們他們不適合做廣告，所以當我跟他們講你根本就不能做廣告時，他們不只是生氣，還很挫敗，但令他們最生氣的是：你憑什么告訴我這些？
這個經驗讓我很深刻地體驗到評估是很重要的，要每一年去定期評估（當然評估亦該是經常性的），你必須要有制度化的評估，告訴他到底做得好不好，哪些地方需要改進。
這就意味著公司要有高的標準。廣告公司一定要有高的標準，你可以嘗試把它寫下來，但是光寫下來是沒有用的，因為高標準經常都是原則性的陳述，必須要資深人員去示范，你必須要闡明好的創意人員、好的創意作品是什么樣的，必須在公司內可以點名舉例。高標準必須是每天有人在示范，這樣的高標準才能算是成立的。
士氣是重要的。士氣的培養需要一些活動，需要一些激勵的方法，但最根本的是必須要有很清楚的、很大膽的方向來告訴你的員工，并且你的資深團隊要有共識。我遇到的把這個寫得最好的公司就是耐克，那時他們在２０世紀６０年代設立公司的目標，就是打敗阿迪達斯，非常明確而且又很大膽，那時候耐克還是一個很小的公司，現在他居然做到了。
還有一點就是工作環境。我個人非常相信在公司經營上，硬件的工作環境是非常重要的，你必須把你公司的硬件環境設計跟你所要執行的系統和制度或是策略做某種程度的結合。比如說奧美，我們在許多年前有一個想法，在全球公司的裝璜上把所有的房間都拆掉，沒有一個房間，只有一些會議室，希望去消除奧美不同公司之間的界限，把它結合成一個整體，因為奧美不只是廣告公司，我們還有互動行銷、公關、客戶關系管理、促銷、企業識別……，有各種各樣不同專長的員工。同時我們還很強調主管和公司員工之間的平等，這一點必須體現得很直接。像我們的上海辦公室，包括我在內都沒有房間，都只是一個桌子，區別就是我的桌子比較大一點，其它人的比較小一點，下一步我們要把每個人的桌子（包括我的）做成一樣大的。我們只有財務主管有房間，因為財務上有現金、財務帳。這樣改的時候，你所要傳達的訊息是非常明確的，你希望溝通是平等的，你希望團隊是有共識的。
舉一個例子：我所在的臺灣地區的國泰建業廣告公司，１９81年跟奧美合作，１９85年跟奧美合資，幾年之中我們接受所有奧美的培訓，然后開始采用整個奧美內部系統的管理，按照奧美的方式做。這在當時起了很大的反彈，很多人都說老外的東西不適合我們呀！我們說先跟著做一段時間再來批評，畢竟廣告在歐美已經有100多年的歷史了，那時候在臺灣地區不過是30、40年左右，而且那時臺灣地區較傾向使用日本廣告的做法。奧美在臺灣最早采用美國的系統，那時有很多爭論，包括內部的流程、工作怎么做，討論來討論去。我們在１９85年正式更名為奧美，在１９86年年初從舊的地方搬到一個新的地方，搬家三個月之后所有的這些內部批評都沒有了，我那個時候真的很驚訝，當你把CI做得很具體，落實在裝璜上、作業上，而不只是一個標識造型的改變時，CI是會影響所有員工的行為的。一定要抓住搬家的機會，因為搬家對我們來講花費是很大的，我們不可能常常搬家，應該利用搬家去做一些改變，讓你的硬件設備和你所要執行的內部系統和公司的原則結合在一起，把正確的東西留在我們日常工作的環境里。
4. 失敗的原因是什么？
在我看來很多廣告公司失敗的原因亦只有一個。大部分成功的廣告公司都是像我剛才講的，他們有很多杰出的作品，客戶也跟著有很大成長，他得了很多獎，有了很多客戶，也賺到了錢。就會漸漸越來越往內看，失去改變的能力，不會去傾聽客戶的需要。尤其是在中國，客戶的改變是非常大的，當你沒有能力去聽客戶需求的時候，你的公司就會逐漸走下坡路，當你真正想改的時候已經來不及了。
前面講的這些經營的原則是否在太平盛世或者是整個環境比較好的時候才有用？1997年我們在香港碰到很大的危機，香港的經濟環境非常不好，客戶的預算下降得很快，從花1000萬到可能不花錢，造成我們公司經營上的困難。臺灣地區也是，臺灣地區大概是在1998年也是整個成長停滯。在大陸是在1998年年底到1999年變化很大，多數客戶（尤其是外商合資企業）收入下降很多。在這種情形之下，我覺得前面的原則還是適用的，只是有些地方必須要更清楚地去抓，比如說品質策略和財務平衡，你就必須要更精準地去看。情況好的時候你可以把所有的精力放在質量上，只要質量好，你就可以不斷成長，但在困難的情況下，你就必須更要去看財務平衡。
這個時候更需要策略性的行銷能力，更深入地了解客戶的生意，解決客戶生意上的問題，不能只思考廣告。這種情況在中國越來越清楚，這就是整合行銷傳播，最近10年來整合行銷傳播在美國越來越受重視，因特網的盛行，讓整合行銷傳播更為重要。這個背景使廣告的力量越來越弱，因為媒介越來越多，品牌越來越多，花錢的人越來越多，所以廣告的效率在下降。與此同時，廣告的成本卻在不斷提高，這是一個很矛盾的現象，所以對客戶來講只有大眾廣告是不夠的。另外就是要重視品牌，以品牌為中心，看看如何去強化它的品牌，如何去維護它的品牌，不只是用廣告去做，還應全盤思考。
同時，忠誠度的取得越來越重要，大多數的產業是20%的人買80%的產品，所以要去找到這20%的消費者，有名有姓的消費者，跟他們直接地去溝通，然后不斷地深入了解他們。因特網的普及，使廠商可以用高科技的方法追蹤到這些消費者。曾經有人說過，未來客戶的競爭主要取決于你能夠擁有多少有名有姓的消費者，能否真正地了解你所擁有的這些消費者，包括他收入是多少，他經常買什么牌子，他都做什么樣的活動，看什么樣的書，而不只是名、住址而已。對消費者的洞察是越來越重要的事情。
在比較困難的情況下，人員的評估更重要，評估要做得很扎實。這一點奧美在中國做得還不夠完善，很多時候都建立在主管個人的判斷上。以往評估的責任是在主管不是在被評估人，我們想要調整為評估是被評估人的責任，時間到了的時候他就會找他的屬下，找他的平行單位，找他的上司，找他的客戶來評估他自己，我覺得這是一個很好的制度，不能確定是否能在中國實施得很好，但是值得去嘗試。
人員評估是很關鍵的，這關系到我們的人好不好，在經營環境不好的時候，你的容忍度勢必會降低，你可以容忍的時間勢必會更短。在這個年代時間的因素對各個行業都是重要的因素，客戶是越來越不耐煩，他們很希望你做的任何事情馬上就要有效。對人也是一樣，我們對人到底要給多少時間，是三個月？還是半年？
我們不要覺得這是過分現實，奧美年輕員工的自我要求越來越高，更好的是他們的學習能力也越來越高，他們的自我學習能力促使我們對學習的方法做根本性的改變。如何讓他們自己去學習？年輕人自我期望很強的時候對組織的要求也會不同，忠誠這種東西在組織里越來越不能作為一種要求。你必須讓員工有空間，有自由度，讓他去試他想要做的事情。我可以看得到，在未來，一個人開個人的工作室，服務二個廣告公司的情形一定會發生。這種事在未來會越來越多，廣告公司里可能只有創意總監和資深的客戶服務人員一起服務客戶，當策略和基本概念形成之后，可能會到外面去找好的創意來形成作品，這種事情的出現可能會比我們想像得更快。
這也與因特網時代的到來有直接的關系，因特網本身會帶動一些生活形態和價值觀的改變，對廣告公司的經營也會發生影響。因特網基本上顛覆了我們這個行業最基本的一個屬性，以前是強迫消費者看你的廣告，他是要看報紙、看節目，你把廣告插播進來了他就看到了，次數多了他就多多少少會有些印象了。但是網上的東西是消費者愿意看他才會看得到，你必須讓他去點擊你的訊息，否則你的訊息他就看不到，這是根本的改變。這也促使廣告公司的人不能只停留在做傳統廣告，你必須要有能力做與因特網相關的東西。在很早很早以前，大眾媒介只是報紙，忽然電視出來了，有很多創意人員完全沒有辦法適應，完全沒有辦法做廣告影片。比如說電通在二三十年前還有立體制作部和平面制作部， 大多數創意人員都是做平面的，對電視媒體很多人適應不了，就必須要有另外一個部門來做。想想看我們現在的創意人員，大多數都會同時做報紙和電視廣告。因特網的到來也是一樣的，現在很多創意人員不敢去碰，或者最多只是能設計一個小圖案，這勢必需要改變。
雖然大環境不斷改變，但廣告公司的經營原則還是差別不大，因特網的年代更重視個人，重視一個品牌和單一個人溝通。我們這個行業也是一樣，從業人員會越來越重視個人跟公司的關系以及個人的生活，所以更需要從尊重個人的需求開始，去創造能夠符合他的愉快的工作環境：創意仍是根本，只不過創意必須更結合科技，結合對因特網的了解和運用它的能力，然后才能產出好的創意；而培訓還是需要的，也是根本，而且現在的資訊更發達，更需要去協助員工不斷地去取得資訊，讓他們可以自己去學習，奧美現在正在規劃一些電子化的課程，新的員工進來了他就可以先上奧美內部的培訓網站自我學習。
整體而言，我一開始所講的——“這個行業的根本就是創造令人愉快的工作環境，要做到這一點就必須從尊重個人的需求開始，而創意和培訓是這個行業賴以生存的方式”——這個原則無論是在困難的時候或者是在未來可見的年代，相信都是可行的。
奧美集團大中華區董事長 宋秩銘 摘自《奧美的觀點3》